ＱＣサークル

　　「難しい入門編」 というものもありますか、　などと尋ねられても困るけど。　サークルメンバーにとって 「やさしい、難しい」 を考えてはなりません。

　　これを読む人は、 部長・課長などの管理職です。 すなわち、ＱＣサークルを指導する立場の方々に対して正しい知識・考え方を伝えることが、 このページの役目です。

　　2007年11月、 名古屋地裁は、 主観説が主張してきた 「ＱＣサークル活動の自主性」 を否定し、 「業務と判断するのが相当」 との判断を示したことは本文で紹介しました。

　　他の学説（主観説）は例外なく、 「自主的活動である」 と言い続けてきました。

　　ところが、 主観説が犯している間違いは自主性の問題だけではありません。 ありとあらゆる間違いをしています。

　　これを機会に、 ＱＣサークル、 方針管理、 目標管理、 ＦＭＥＡなど、 いろいろな点で各社の動きが変わってくることが予想されるので、 ここに新たに１ページを追加してみました。

　　ＱＣサークルの導入・活性化を考えている方は、 この機会に正しい第一歩を踏み出しましょう。

　　そして、 1980年代 （約40〜30年前） に一時は世界を席巻しました。 アメリカを始めとするどの先進国も、 日本のＱＣサークルを見習って導入を図りました。

　　その背景には、 諸国がうらやむほどの日本の高度成長がありました。

　　すなわち、 日本だけがこれほどの発展を遂げる原因を調べると、 そこには 「カイゼン」 によって高品質・低コストを生み出すＱＣサークルという、 他国には見られない日本独特の職場活動があった （実はそうではないが、 そう見えた） のです。

　　ＱＣサークルの制度は、 当時の東京大学教授、 石川馨さんが提唱したものです。

　　そして、 製品を作る製造部、 部品や材料を購入する資材部、 製品を売る営業部は品質管理には関係なく、品質管理は検査部門の仕事だと考えられていたのです。

　　正しくは、 全ての部門が品質管理をすること、 しかも経営層から管理職、第一線の担当者までの全員が品質管理をすること （全員参加の品質管理） が必要です。

　　つまり、「製品を企画する人、 設計する人、 工程を設計する人、 作る人、 買う人、 売る人、 経理をする人などが品質を管理する」 という習慣に改めるには、 どうすればよいか？　（注の後に続く）

　　ところが、 当時の実務界は、 次のような受け取り方でした。

1. ＱＣサークルだか何だか知らないが、 作業者に改善をやらして大したことが出来るはずがない。
2. そんな活動を正規の勤務時間中にやられたら、 仕事が止まってしまうではないか。
3. 自分の勉強のためにやるのは悪いことではないから、 どうしてもやるなら勤務時間外にやってくれ。

1. ＱＣサークルとは、 同じ職場内で品質管理活動を自主的に行う小グループのこと。

2. 全社的品質管理活動の一環として
   　　自己啓発、　相互啓発を行い
   　　ＱＣ手法を活用して
   　　職場の管理、改善を
   　　継続的に
   　　全員参加で行う。

　　大学や日科技連などの教育・指導機関は、 こぞって、 ＱＣサークルが自主的活動であることを声高に唱え続けてきたのです。

　　しかし、 これが大変な間違いだったことが、 その後にバブル経済がはじけて顕著になりました。

　「自主性」 の間違いは、 ３つの面で明らかになったのです。 正規の業務ではないから、〜

1. 時間外で残業手当てがつかず、生じた利益は会社に入る　（不当労働行為）。
2. 管理職が本業の日常管理をＱＣサークルに任せて、手を出さなくなる　（職務怠慢）。
3. 時間外では大した改善ができず、 ウソ発表がはびこる　（人間性の喪失）。

　　日科技連 / 神田紀昭氏 /上田利男氏/ 東京都病院経営本部 /石井和克研究室 / ブレインダイナミックス / Buzzwords〜他、無数

　　そして、 自主性の結果として、 次の成果を導くとしています。

1. 人間の能力を発揮し、 無限の可能性を引き出す。
2. 人間性を尊重して、 生きがいのある明るい職場をつくる。
3. 企業の体質改善・発展に寄与する。

　　なになに？　「自主的活動」 という部分を削除すれば十分ではないかって？　どっこい、 そうは行きませんね。

　　１．自主的活動だというから、 部長・課長はタッチしてこなかった。 いま、 「実は、 正規の業務だから各職場の管理職が指導せよ」 といわれても、 何もしてこなかった管理職には指導ができない。

　　２．部課長などの管理職は日常管理を担当する職位ですが、 ＱＣサークルも、 それと同じ日常管理をするグループです。

　　３．その多数の間違いを記載した著作物や誤った指導をしたセミナーについての後始末をどうするかというのも、 大きな問題です。

　　このページでは、 その多数の間違いの一部を指摘しながら、 正しい活動の仕方を説明しています。

　　なぜ、 正規の業務なのかというと、 「やりなさい」 という会社の命令でやっており、 成果も会社がほとんど全部奪ってしまうからです。

　　ＱＣサークル発足当時は成果など期待できないから業務外とする条件をつけたが、 成果が出るようになったらこの条件を外さねばならなかったのに、 学者や指導機関は誤った理論を放置してきたのです。

　　命令でやらせているのに 「自主的という仮面」 を被せてウソをついてきたということです。

　　ところが、 現代のように高度で複雑多彩な仕事になると、 課長や部長がいくら頑張っても、 十分な日常管理はできないのが普通です。

　　ムリ・ムダ・ムラを残らず拾い上げ、 データを収集し、 分析して改善策を打つ。 しかも、品質Ｑ・コストＣ・納期Ｄ・安全Ｓ・環境保護Ｅなど、 どれも疎かにできません。

　　そこで考えたのが 「日常管理を行うＱＣサークル」 です。 トラブルのデータ収集、 解析、 対策〜などをＱＣサークルにやって貰えば大変に助かるワケです。

　　こうして、 管理職は、 本来の日常管理に手を出さず、 「何をしたらよいか分からない」 という不思議な職種になってしまい、 多くの会社で職場の日常管理が放置された状態に陥ったのです。

　　その穴を埋めるように、 管理職にうってつけの仕事が生まれました。それが方針管理、および、目標管理です。

　　しかも誤った教育が行われ、 管理職もウソ発表に忙しく奔走することになったのです。

　　方針管理や目標管理の誤りとウソ発表については、 ここではこれ以上触れませんが、 これも大学と指導機関によって経営者や管理職が教育され、 大変な被害を蒙りました。

1. テーマ
2. テーマ選定理由
3. 現状把握
4. 目標設定
5. 活動計画と実績
6. 要因分析
7. 対策の立案と実行
8. 効果の確認
9. 反省と今後の計画

　　ところが、 ３つの原因でウソ発表が蔓延して行きます。

　　勿論、 中には本当に改善をしたサークルもあったことは確かです。 だけど、 本当に改善をした場合でも、 サークルが発表した内容が全て真実かというと、 それはＱＣストーリーの構造からしてあり得ないのです。

　　例えば 「慢性不良の削減」 で、 原因が分からないから、 いつ頃何をするか事前に計画が立たないはずだし、 結果も分からないはずです。

　　原因除去の対策を打つかも知れないし、 原因を問わずに新たな方法に切り替えるかも知れない。 だが不思議なことに、 事前に活動計画を立て、 事前に目標を立て、 しかもほぼ達成されるというあり得ない成功談ばかりです。

　　原則、 どこまで改善できるか、 取り組んでみなければ分かりません。 事前に対策が分かっている場合もあれば、 検討してようやく発見することもあれば、 検討してもダメな場合もあります。 とにかく考え方は、ＰＤＣＡ管理サイクル、

1. 計画：Plan （Ａ案を実行してみよう）
2. 実行：Do （実行する）
3. 点検：Check（結果は失敗だ）
4. 行動：Act　（では、次にＢ案をやってみよう）

　　当然、 失敗も考慮し、 「失敗なら失敗したで、 そのときに手を考えればよい」 ということだから、 逆に言えば、 あまりお金をかけない場合に限定されるわけです。

　　失敗かも知れないし、 ある程度の効果が出るかも知れないから、 結果は予測できません。

　　だから、 目標は立たないのが普通です。 ＱＣストーリーに 「目標の設定」 とあるけれど、 ＱＣストーリーは日常管理用と方針管理用があり、 目標を設定するのは正しくは後者の場合だけです。

　　当初の頃のＱＣストーリーには 「目標の設定」 はなかったのです。 それが、 目標を誤解した一部の学者の暴走で、 途中から目標が挿入されるようになって、 誤りを加速することになりました。

　　もっとも、 PDCA管理サイクルを適用する場合でも、 目標を設定すべき場合があるのではないか、 との疑問を持つ人がいるかも知れません。

　　しかし、それはありません。 なぜなら、 目標を設定するには、 結果がかなり明確かつ最善な手段を計画実行前に確定しなくてはなりませんが、 そのような手段を確定するのであれば管理サイクルは不要だからです。

　　ちなみに、 主観説では、　品質管理における「管理」とはＰ・Ｄ・Ｃ・Ａのサイクルを事実に基づいて回して行動すること、と定義します（大藤正氏）。　しかし、 この説が正しいはずはありません。 一発勝負のフィードフォワード管理も管理だし、 異常がないか監視することも管理です。

　　 日常管理は、 不良や品質クレームのような品質問題Ｑだけではなく、コストＣ・納期Ｄ・安全Ｓ・環境Ｄの問題など、 全ての特性 （管理の成果） を問題にしてプロセスを改善せねばなりません。

　　私は品質だけ、 君はコストだけ、 という日常管理は存在しません （ＱＤＣ一体管理の原則）。

　　分担を決め方は、 取りかかって見てある程度検討して中身に触れないと判断できないので、 変更が可能という扱いにします。

　　誤った指導では、「取り掛かるテーマ＝発表するテーマ」 と教わります。　しかし、 それは大変にムリな話です。

　　なぜなら、　もし、 これから取り掛かるテーマを活動が終了した時点で必ず発表するのであれば、 次の条件を満たす必要が出てくるからです。

１．極めて難しいテーマであること。
　　原因不明であり、 １個の対策では解決せず、 数個の対策をさんざん苦労して打って何とか解決するテーマで、費用もほとんどかけないで大きな効果が得られるテーマでなければならない。

　　こういうテーマを選定できる人は、 世界中に一人もいません。

　　なのに、 全サークルがこのようなテーマを選で、 活動して、 発表します。 これは極めて不思議な話です。

　　ですが、 皆がウソ話を発表していると考えれば、 初めて納得できることです。

　　これは放置できないから取り組むのは当然で、 理由を説明する必要はありません。

　　次に、どうやって解決すべきでしょうか？

1. 問題解決型 （解析的アプローチ）
   最初から直角度が悪かったか、 何か原因があって直角度が悪化したのか〜などを調べて、悪化の原因を究明して対策を打つ。

2. 課題達成型 （設計的アプローチ）
   原因を問題にしても大きな進展が望めない場合、 新たに穴あけ治具を作るか、設計変更で穴あけを不要にする等の対策を打つ。

3. 施策実行型 （既知の対策を講じる）
   どんな対策を知っているか？

　　既知の対策があるなら実施すればよいし、 原因が分かったら除去すればよいし、 全く新しい方法がよければ工夫する〜と言う具合に、 実際の仕事は楽ではないが、 話そのものは簡単です。

　　ただ、 注意を要する点は多数あります。 一度に説明すると混乱するので、 徐々に追加します。

〔注意１〕実務では混合タイプが普通
　　タイプを３つ示すと、 実務で現れるテーマも "純粋に" これらの１つに該当すると誤解されがちですが、 そんなことは滅多にありません。 大体が右に示す事例の如き混合型方です。

　　この事例は 「安全装置の作動不良」 ですが、 大きく影響している要因は図示の３つです。

1. ピン穴の直角度：　穴あけ治具を "設計" する。
2. ピンの腐食：　"原因を解明して対策を打つ"。
3. ソレノイドのパワー不足：　１ランク上を使う。

〔注意２〕対策先行型
　　現場の状況データ （発生場所、 発生頻度、 時系列グラフ、 設備の状態、 人の状態、 目撃情報など） から怪しい要因を数個列挙し、 そこから真の原因を確定して対策を講じるのが普通の姿です。

　　しかし、 実務では、 これらのどれが真の原因か分からないことが多く、その場合は対策を先に打ってしまいます。 これが対策先行型です。

　　原因が明確でないのに対策を講ずるやり方が是認される理由は、 どこにありますか？

1. 対策が安価で、 失敗が許されるから。
2. 失敗でも、 真の原因の範囲が狭まる。
3. 失敗でも、 別のトラブルの予防になる。

　　なお、 対策先行型にも、２種類あります。

　１．逐次対策型
　・要因を思いつきしだい対策を打つ場合です。
　・そして、 対策と効果を記録し、 その要因が影響すると分かったら特性要因図に記載します。
　・各要因が独立な場合に有効で、 実施した対策の結果情報を早くつかめて、 進行が早くなります。

　２．溜め込み型
　・要因を思いつきしだい特性要因図に列挙し、 全要因を列挙し終わったら、 どれについて対策を講じるか検討した上で対策を実施する場合です。
　・そして、 対策と効果を記録し、 影響しないと分かった要因を特性要因図から削除します。 直交配列表を使った実験で要因の影響力を調べてから対策を講じる場合は、 このタイプの活動になります。

　　いま、 部品加工の工程でダコンがつく不良が数％発生しているとします。 この際に確認しなければならないことは、

1. 十分に予防して、それでも発生したのか？
2. そもそも予防などしていなかったのか？

　　予防をしたのに不良等が発生したのなら、 原因を探して対策を打つのは当然です。 しかし、 予防をしていないなら、 いきなり原因を追究せず、 まず予防からやり直さねばなりません。

　　つまり、先に 「考えられる全ての要因を特性要因図に列挙して、 その全てに （少費用の範囲で）対策を講じる活動」 ＝ 事後予活動をした上で、 ひとまづ結果を見るステップが必要になります。　ここで使うのが管理用特性要因図です。

　　それでダコンが収まれば、 予防が効いたことになります。 当然、 どの予防策が功を奏したか確認した方がいいでしょう。

　　反対に、 予防活動でダコン不良が収まらない場合は、 今度は犯人 （原因） 探しのための特性要因図を作成することになります。 ここで使うのが解析用特性要因図です。

　　管理用と解析用は、 目的が異なるだけあって、 作り方や利用の仕方が全く違います。

　　信頼性設計では、 少しぐらいのことでは壊れないように予防します。

　　原因かどうかを問わずに、「全ての要因に対して」 対策を講ずるからですよ。 これは予防活動の特徴です。

　　なぜ、 「典型」 などという余計なものがつくか。 純粋にそのトラブルを改善する目的で、 何事もなく進めば、 通常そのような経過を辿って活動が進むはずだ、 という机上のパターンを示します。

　　しかし、実務では、 右に列挙したように、 ケースバイケースの変化があります。

〜という訳で、 実務ＱＣストーリーは個々の活動ごとに自分で作り上げていくことになります。 その際に、 典型ＱＣストーリーを参考にして頂けばよいということです。

　　同じことは発表についてもいえます。 典型ＱＣストーリーには、 「原則、こういう手順で活動し発表せよ」 などという役目はありません。

1. 実際には、 いろいろな活動パターンが混ざり、 純粋という訳に行きません。
2. 問題解決型で、 いくつかの要因は逐次対策型でやり、 他の要因は溜め込み型にすることもあります。
3. 当該テーマの原因とは関係のない予防策を追加することもあります。
4. 特性要因図を先に作ることもあれば、 最後に要因をまとめて作る場合もあります。
5. 反省事項があるかもしれないし、ないかもしれません。仮にあっても、 発表はしません。
6. 場合によっては、 現状のデータをとらないで解決することもあり得ます。

　　定石はあります。 また、 定石を研究して個々の勝負に応用してこそ、 強くなって生きます。 しかし、 相手のあることですから、 定石をその通りやろうとしても出来ません。

　　典型ＱＣストーリーは、 将棋の定石に該当します。 改善にも 「問題を起こしているシステム」 という相手があり、 こちらの思う通りにはなりません。

§10　特性要因図

1. 管理用と解析用の区別がない。
2. 要因と原因の区別が不明。
3. ブレーンストーミングや 「なぜなぜ分析」 を使って作成する。
4. 特性を70個以上列挙せよ、 と指導する。
5. 重要な要因３つに丸をつけよ、 と指導する。

　　以下、 管理用、 解析用、 および誤った指導例を表に整理して示します。 　　

　　しかし誤った指導例では、 相容れない赤と青とが入り混じり、 矛盾が明白です。 非常に多数の要因を列挙するため、 原因は究明できません。

　　管理用と解析用は、常に意識して区別しなければなりません。

　　そこで、その意味を吟味してみると、

• 今年の秋に、 ＱＣサークル活動の発表大会が開催される。
• 全サークルが発表しなければならない。
• 発表テーマは、 過去の事例ではなく、 ４月に選定して９月中に終了し、 10月に発表資料を事務局に提出し、 11月に発表する。
• 発表は社内外の審査員団が審査し、 金賞・銀賞・銅賞〜などと賞金が与えられる。
• その成果は、 サークルメンバーの給与査定の際に参照される。

　　何の目的で発表するのですか？　審査をして優良な活動をしたサークルを表彰し、 よって 「やる気」を起こさせる？

　　ところで、 誰が審査するのですか？　審査員は、 これまでに説明した初歩知識を持ち、 かつ十分に経験した人達ですか？　それとも、 目標の意味も分からず、 典型ＱＣストーリーは知らず、 特性要因図の知識もない人達ですか？

　　そのような矛盾した審査は、 即刻、 廃止すべきです。 発表は、 自己研鑽と相互啓蒙の目的で行ってください。

　　参考になったかどうかを評価するのですから、 サークル同士の互選にしましょう。

　　また、　新しい手法や考え方の紹介、 意見交換なども活発になります。

　　偉い人を連れてきて審査員にして体裁をつくろうのは、 絶対にやめましょう。

　　その内容を講評してみよう。　結論として、 ベストアンサーなるものは誤っており、 このような指導が行われるケースが跡を絶たない実態が見えてくる。

　　しかも、 それが誤りであることを指摘しようとしても回答期間が締め切られ、 是正の機会もないのである。

　　しかし、ＩＳＯ ９０００−２０００で継続的改善が義務付けられたことで、　再びＱＣサークルを導入する企業が増加しつつあります。

　　この機に乗じ、「待ってました！」 とばかりに、 かつてＱＣサークルをダメにした人達が喜んで腰を上げています。　

　　すなわち、 「あるべき姿」 を目標に設定し、 ＱＣストーリー通りに活動し発表し、 お偉方が審査する〜というやり方です。

　　これを何とか阻止して、 正しい活動を普及するのが筆者の願いであります。 このページによって、 その方向への幾分かの進展があれば幸甚です。