顧客満足とは、 どの程度の満足要求だろうか？ 　　ISO 9001 は最低限の要求を規定した規格で、 当然の義務を果たせば顧客満足を達成したと認めることになっている。 　　国際的に見れば、 そのレベルに達していない国も多いから、　せめてそのレベルを達成するように要件とすることになるからである。

しかし、 高度の競争が浸透した社会においてこのレベルでは一般に不足であって、 ハイレベルの顧客満足が要求される。 　　一方、 わが国のような高度の競争社会において、 「ISO 9001 の認証を得たから、 十分な顧客満足を提供できている」 と勘違いしている企業は意外に多い。 　　この節では大手旅行斡旋企業の ＪＴＢ と楽天トラベルの例を比較して、　顧客満足の意味を考える。

１−１　吉野山の桜を見に行こう

このサイトは、　「客観説ＴＱＭ」　と　「４点法ＦＭＥＡ」　の紹介と推進を旨としており、　このうち「４点法ＦＭＥＡ」については東京と京都で定例セミナーを開催しています。 　　京都セミナーは４月と１１月に開催しますが、　京都に行けば奈良にも足が向いてしまい、 奈良といえば平城京跡、 飛鳥近辺の遺跡、 それに吉野山の桜を一度は見なくてはということになります。 　　噂では、 吉野山の桜は早朝のすいた時間に行かないと人が多くてどうにもならないらしい。 　　そこで吉野山の頂上にある宿を早くから予約しよう、 ということで、 少し早過ぎるかも知れないが１月末に一軒の宿に予約メールを入れてみた。

すると３日ほどして宿から電話があり、「１年前から満杯でして、 申し訳ありません」 という断りの電話であった。　何と、 ２か月前では遅すぎたワケだ。 　　ではどうするか？　　要するに橿原神宮あたりのホテルに宿泊して、 朝食抜きで出発してロープウエイを一番乗りで行くしかない。 　　というわけで、 インターネットで朝食抜きの橿原神宮付近のホテルを捜したが、 楽天トラベルとか「じゃらん」 など、 どこも早すぎて予約申込みが不能であった。 　　ところが ＪＴＢだけは予約申込みが可能であった。 時期を失すると 「満杯だ」 と断られかねないので、 飛びつくように申し込んだ。 しかも、 カードで支払いまで済ませて。

上の図の電話番号だけで開けるかと思って試したが、 やはり、 赤で　「受付番号を入力してください」　という表示が出て拒絶されてしまう。 　　そこで、 ＪＴＢに対して２つの質問についてメールを送った。 予約メールを送るようにすべきではないか。 予約状況を確認できるようにすべきではないか。 　　すると、２〜３日して、 予約メールは発信してあります。 その内容を次のように添付します。 会員登録前の申込みだったため、 会員用のページには予約が表示されません。 次のＵＲＬから非会員用のページをご覧下さい。 との案内メールが送られてきた。

これで一応、 全体が見えてきたから一件落着と言えばいえるが、 何かすっきりしない。 　　「予約完了メール発信した以上は、 たとえ着信しないために予約状況が確認できなくても ＪＴＢ の責任ではない」 と言っているように思えるからだ。 　　そこで、 次のようにメールをしてみた。 メールは往々にして発信しても着信しない場合があります。 発信したかどうかではなく、 着信を基準にすべきではないか？　民法も到達主義の原則を採用しています。 着信しない場合の対策はどうなっていますか？ ホームページのどこで予約状況を確認しますか？　私は方法を発見できませんでした。 　　この辺りから、 そろそろ ＪＴＢの性格・社風があらわになってくる。 頂いた返信によれば、〜

ついでに楽天トラベルのサービスを紹介すると、 ホテル検索の仕方にいろいろな手段を選定することができる （右図）。 　　このうち、「駅から探す」 を選ぶと、 目的地の駅、 その隣の駅〜などの周辺のホテルを探すことができ、 この便利さは例えようもない （下図）。

１−４　再度の質問

購入完了メールが届かないために 「非会員用の予約確認ページ」 は受付番号を入力できず、 従って予約状況を確認できないという問題を指摘したところ、 次のような内容の回答を頂いた（言葉遣いはもっと丁寧）。　 購入完了メールはサービスの一環で送るもので、 不着信について ＪＴＢ は何ら責任がない。 そういう場合を考慮して、「プリントをせよ」、「受付番号を控えよ」 等の注意を表示しているのに、 守らなかった顧客の自業自得だ。 さらに、 プリントもしないし受付番号も控えなかった人には 【FAQ】13番で案内している。 と説明しているワケです。 　　その趣旨は、 そもそも義務ではないのに購入完了メールを送り、 さらに加えて諸々の注意喚起をし、 それすら怠った場合でも案内する 「万全のサービス」 を提供しているではないか。

これで一体何が不満なのか？　と言うことだけど、 勿論、 大変に不満だ。 　　楽天トラベルが義務を果たした上での至れり尽くせりのサービスなのに対し、 ＪＴＢ は自己の怠慢に対する 「顧客の自衛策」 の至れり尽くせりだからだ。 これは大変な違いである。 　　そもそも購入完了メールを単なるオマケと決め付け、 自分が対策するのではなく顧客に ─ プリントや受付番号の記録等の　─ 自衛策を求めている。 　　しかも、 それらの自衛策を求めること自体をオマケのご案内サービスだと思っている。 　　申込者が利用する「購入完了メール発信」のボタンを設置するように提案したいが、 対応窓口ではラチがあかないので、 「責任者に提案する手続きを教えて下さい」 とメールでお願いした。

日本規格協会の雑誌 「標準化と品質管理」 の「QC百話」という連載ものの第8回に、 方針管理に関する興味ある記事が出ていた。　著者は近藤良夫氏（京大名誉教授）である。 　　近藤氏は日本品質管理学会の会長を勤められ、 1971年の石川馨氏についで1976年にＡＳＱ（アメリカ品質協会） を受賞された輝かしい経歴の持ち主である。 　　しかしながら、 近藤氏の論述は古典理論に終始し、 多くの点で間違いを犯している。

その間違いを明らかにして、 客観説との違いを浮き彫りにしたいと思う。 　　古典品質管理に固執する学者は跡を絶たないし、 その影響も深刻である。　何しろ、 いまだにニーズを目標と呼び、 方針管理をＰＤＣＡ管理サイクルを回す管理だと説いて憚らない学者・経営者が跡を絶たない状況である。 　　以下、 記事の要旨をかいつまんで紹介した上で分析を試みる。

２−１　記事の概要

方針管理の目標値の展開に用いられるトップダウンとボトムアップの、 それぞれの成功事例を紹介して説明する。 　トップダウンの成功事例　 　　松下電器産業（株）の自動車用ラジオの製造事業部に、ユーザーの自動車会社から10％の値引き要請があった。 事業部長以下の技術陣が努力したが提示された要請を満たせず、　妥協案を提示して懇請しようということになった。 　　そこに松下幸之助会長が来られて経緯を聞いた上で、「顧客が10％の値引きを要請したら、 15％のコストダウンをすることになっている。 検討しなおすように。」 と言って帰られた。　その結果、 13％のコストダウンを実現した。 　成功の原因　 　　関係者が松下会長に言われて 「何とかしなければ」 という強い意欲を抱いたことが成功の原因であり、 そのためには、 トップが部下に心服されていることが重要である。 　分析　 　　トップダウンの目標値は 「必要性」 の面から検討され、 その指示は部下にとって直接・強力である。　従って、 部下がトップに心服していなければ意欲が起きないから、 できない格好の理由を探す努力をし、　達成できるものも達成できなくなる。 　ボトムアップの成功事例　 　　Ｂ化学（株）は工場長が毎月の月度生産目標を指示し、 それを受けて生産するトップダウン生産計画を採用してきた。 その結果、 進捗に中だるみが生じて月末に追い上げるが、 常に目標未達成だった。 　　検討の結果、工場長は目標値案とその必要性を説明し、 それを各部署が職場に持ち帰って検討して目標値を導き、 それらを集計した。 最初はその集計値は工場長案より低かったが、 上積みせずにそのまま生産量目標値に採用した。 その結果、 次第に成績が上昇し、 半年後には従来の120％の成績となった。 　成功の原因　 　　集計値は各職場が真剣に検討した結果だから、 その熱意を信じて採用した結果、 部下は 「工場長に信頼されたのだから何とかせねば」 と全員の意欲につながったことが成功の原因とみてよいであろう。 　分析　 　　ボトムアップの目標値は、 どんな手段があるかなど 「可能性」 の面から検討され、 部下の自主性を育て、　長期的には能力向上につながる。　また、 検討によって自信を得て 「自分がきめたのだ。 よしやろう」 という意欲がわいてくるに違いない。

２−２　主観説の特徴

近藤氏の上の論説を読むと、 心服している、 強い意欲を起こし、 熱意を信じて、 信頼されたのだから、 〜といような心理的な用語に終始していることに気がつくであろう。 それ故に、 主観説なのである。 　「松下幸之助会長に心服したことが原因で成功した」 という具合に、　因果の関係でも専ら主観的な面を重視するが、 それでいて 「太平洋戦争で、 天皇陛下に心服した日本軍がなぜ負けたか？」　の説明はしない。

そこに、 1) 経営を取り巻く環境の把握、 2) それに対応する経営資源の充実、　3) その経営資源を生かす手順を基礎にして初めて方針管理が可能になる〜という理解を欠くことは明らかである。 　　Ｂ化学（株）の事例の成功原因も、 「上司から信頼されたから」、 「自分で決めたから」 と専ら心理的面で捉えるが、 それでいて 「上司が信頼しかつ自分で決めれば、 原価ゼロ円も実現するのか？」 という問いには答えない。 　　主観説は、 方針管理やＴＱＭなどが 「管理技術」 であって 「人心操縦術」 ではないのだ、 という理解から再出発しないと救いようがないのである。 以下、 個々の論点について考察しよう。

２−３　誤りの指摘と正しい理解

■　１．方針管理の意味 　　　近藤氏は 「目標を達成すること」 が方針管理であると理解しているようだが、 方針管理は 「誤った方針を立てないように、 方針設定プロセスと経営資源を管理すること」 である。　　誤った方針とは、 例えば、 最善でない方針 （ベターな方針がある場合） 実現できない方針 時代や企業にとって不利益な方針 全体最善でない方針 大躍進をする実力 （＝経営資源） を持ちながら、 宝の持ち腐れ 〜など、いろいろある。 　　方針管理は、　実現可能な最善の方針を立てるための管理である。　従って、 個々の手段については実現性と (部分) 最善性が確保され、 全体として全体最善が確保されなければ方針管理の理論ではない。

■　２．トップダウンとボトムアップの対比は不適切 　　近藤氏は、 方針管理にはトップダウンとボトムアップの２種類しかなく、 いずれが正しい （あるいは成功しやすい） という立場で論じている。 　　しかし、この見方は狭隘であって、 理論として成功する余地は最初からない。 このことは、 人体を参考にすれば理解できよう。 トップダウンで機能する部分（意志の通りに手足を動かせる）。 ボトムアップで機能する部分（痒いと掻く、足が痛いと引きずる）。 いずれでもない部分（自律神経、反射など）。 　　すなわち、　方針管理のどの部分はトップダウン、 どの部分はボトムアップ〜という具合に柔軟・複合的に構成しなければならない。　実務は、 そう単純なものでなく、　意欲だけで左右される存在でもない。

３−１　記事の概要

３−２　誤りの指摘と正しい理解

■１．目標の意味 　　近藤氏は、 キャッチボールを通じてトップダウンの 「強制的ノルマ」 から 「自主的目標値」 への質的な転換が行われると説いているが、 その強制的ノルマは解決策を伴わない単なる願望である。 　　一方、下部組織から上層部にフィードバックするのが 「可能性を検討した自主的目標値」 だとすれば、　この目標値は手段を伴っていることになる。 　　つまり、 近藤氏のいう 「目標値」 は、 手段を伴わない単なる願望の場合もあれば、 具体的な解決策を伴う場合もあるわけで、 質的に全く違うものに同じ 「目標」 という用語を適用している。

トップが提案するものは目標を含まない 「願望・ノルマ」 であるとする近藤氏の理解は正しい。 　　しかし近藤氏は、 「質的な転換が行われる」 と称して上層部の提案と下部組織の提案が質的に異なることに気づきながら、　その違い （一方が願望で、他方が目標） を一歩掘り下げないために目標概念の正しい認識に至っていない。 　　目標とは、 実現を狙う対象をいう、 と解すのが正しい認識である。 　　投資してまで実現を狙う以上最善を狙うべきだから、　多数の具体的手段を先に考案し、　実現性と最善を確認した上で採用する予測結果（効果）が目標である。

４−１　記事の概要

方針を構成する３項目　 　方策重点の方針を目的重点の方針に転換し「結果としての問題点」を明らかにすると、 転換後の方針は 目的　　　何のためにやるか（不良低減など）。 目標値　　どの方向に向かって、いつどこまでやるか（不良率半減など）。 重点方策　どんな方法でやるか（標準化など）。 の３項目からなる。 　(1) 目的　 　トップからの強圧的ノルマを自主的目標値に転換させることで、 やる気を起こさせるためにキャッチボールを行うが、 そのためには目的の周知徹底と納得が肝要である。 　(2) 目標値　 　目標値は、 これを最終目標値と中間目標値に分けて考えることができる。 最終目標値とは、 例えば不良率の場合にはそれがゼロに当たるように、 到達したいと願う最終の極限値をいう。 　これは努力して進む方向を示すものということができる。 　このように方向を決めた上で、 その方向に沿って、 いつまでに、 どこまでやるかを決めるものが中間目標値であり、　年度目標値がこれに当たる。 　(3) 重点方策　 　どのような方法を重点的に用いるかをトップが与えたものをいう。　しかし、与えられた通りに重点方策を実施することではない。 　しかし、 方策だけを強調して目的・目標を明らかにしなければ、 「私は指示された重点方策を忠実に実行しました。 もし目標値に到達しないとしたら、 それは指示された方策が悪いせいで、 私の責任ではありません」 と言い逃れの材料に使われてしまう。 　重ねて述べるが、成果の評価には目標値に対する実績値の達成度よりも、画期的な改善を生んだプロセスの適切な評価に重点を置くべきである。

４−２　批判

■１．「目的」が挙げられた経緯 　　主観説が 「目的」 を挙げざるを得ない事情を説明しよう。 　　主観説では、 例えば　「標準化の推進」　のように、 目的不明のものを方策と呼ぶのである。 　　すなわち、方策でないものを 「方策」 と呼ぶ故に 「目的」 の追加が必要になるのである。 　　我々通常の理性の持ち主は、「標準化の推進」が方策だとは思わない。　標準化・自動化・無人化・ペーパレス・ＩＴか〜というようなものは、 それだけで何かを解決する方策なのではなく、 「方策の種類」を示すに過ぎない。 　　この「方策の種類」は、 具体性がないから実施できないし何も解決をしない。　これを「方策」と呼ぶ故に、 改めて目的を示さなければならなくなるのである。 　　いうなれば、 犯した基本的な誤りを 「こっそり修正する」 ために目的を追加したわけである。

■２．目標値 　　主観説が「最終目標値とは、 例えば不良率の場合にはそれがゼロに当たるように、 到達したいと願う最終の極限値をいう。 これは努力して進む方向を示すものということができる。」と述べているように、 到達したいと願う 「願望」 のことを 「目標」 と呼ぶ過ちを犯している。 　　従って、結果の蓋然性（＝実現性）と最善性という極めて本質的な要素を欠如したものであり、実務で使用できない類の概念なのである。 　　その過ちを 「こっそり修正する」 ために考えたのが、 最終目標と中間目標に分けて、 中間目標の方は単なる願望ではなく実現性を与えるために方策を付加したのである。 　　ところが、 その修正を誤って、 益々実用性を失っていく。 　　トップが与える「方策の種類」を基に、 ２〜３週間のキャッチボールを経て、 画期的な解決策を生み出せという、 およそ実用性を欠く理論になったのである。

駅やデパートなど、いまやエスカレーターは大変に普及し、便利に使用されている。 　　感心するのは、 いつの間にか「 左側立ち止まり、右側歩行」という暗黙の規則が自然発生し、 定着していることである。 　　これは 「ゆっくり主義」 の人もいれば 「急ぐ人」 もいるという、 利用者側の要請 （ニーズ） が存在する故の現象である。　その証拠に、 この風習について苦情を言う利用者はいないようである。

ところが、 メーカー側 （エレベーター協会） は「安全上、 この使い方を是非止めてくれ」 と主張している。 　　なぜ、 安全上問題があるのか？ 　　エレベーター協会は曰く。 「そのように設計されていないから」。　信じがたい話しだが。 　　以下、 エレベーター協会のホームページから関連記事を紹介しよう。

(1)　ケガなどで、 片方の移動手すりにしか、 つかまることのできない方もいます。 　　たとえば左手を骨折していて、 右手でしか手すりにつかまれない方がいらしたとします。 その方はエスカレーターの右側にしか乗れませんが、 右あけが慣習となっていたらとても不自由で危険です。 　(2)　エスカレーターの安全基準は、 ステップ上に立ち止まって利用することを前提にしています。 　　片側をあけると重量 （荷重） バランスが崩れ、 不具合を誘発することがあります。 また歩いたり走ったりしたときに起きる振動で安全装置が働き、 緊急停止することがあります。 　　慣例となっているエスカレーターの片側あけですが、 危険や不便をともなう行為だということが、 少しずつ浸透をしてきました。

■１．名古屋地裁判決 　　２００７年１１月、 名古屋地裁は、 客観説TQMの考え方に沿って、 勤務中に急死したトヨタの元社員の過労死を認め、 ＱＣサークル活動について 「業務と判断するのが相当」 との判断を示している。 　　これを受けてトヨタ自動車は、 生産現場の従業員が勤務時間外にグループで生産性向上などに取り組むＱＣサークル活動を業務と認めた （2008年5月22日、 読売夕刊）。 　　原則として残業代を全額支払うことを決め、　６月１日から残業代支給の上限を撤廃する。

ＱＣサークル活動は、 生産性向上を目指すトヨタの全社的活動「カイゼン（改善）」の柱であり、　自主的な活動としつつ生産現場の従業員約４万人の全員参加が原則で、 活動の成果は人事評価の対象であった。　このため、 位置づけが不明確でサービス残業の温床となっているとの指摘もあった。 　　トヨタは、 活動について事前に上司への申請を行うものとし、 管理職の指揮下にあることを正式に認めた。 　　ＱＣサークルに自主性がないことは元来当然で、 全ての指導機関が反対説を唱える中で唯一、 客観説は当初からそのように結論を出している。

〔現在でも販売されている日科技連の本〕

鉄鋼最大手の新日本製鉄が、天然ガスプラントなどに使用される円筒状鋼管を日本工業規格（ＪＩＳ）が義務づける水圧試験が行わずに捏造(ねつぞう)データのまま出荷したことがわかった（5月29日：読売新聞）。 　　これを受けて、 品質保証の民間認定機関 「日本品質保証機構」 は３０日、水圧試験を手抜きしてデータを捏造した同社子会社 「ニッタイ」 野田工場に対し、 工業標準化法に基づき、 日本工業規格 （ＪＩＳ） の表示認定を取り消した（2008年05月30日 読売新聞）。 　　認証取り消しがあると６か月間は再取得できないが、 ＪＩＳマークがなくても製品の製造は可能である。 だが、 取引先の信用を得にくく、 「事実上、ほとんどの製品の出荷ができなくなる」とみられる。

新日鉄子会社 「ニッタイ」 野田工場で過去５年間の作業日誌を調べたところ、鋼管約１２万６０００本のうち約１２万本で水圧試験が行われていなかった。 　　試験結果の数値をでっちあげ、 試験に適合したように装って鋼管を 「新日鉄ブランド」 として国内約１００社に出荷していた。 鋼管は直径約１メートル〜２０センチ、 長さ１１〜４メートル。 ステンレス製で、 工場の配管などとして使われている。 　　不正は工場長が指示していたとみられ、 野田工場は２７日付ですべての出荷を停止した。 　　経産省の第三者機関は２９日にも、 ニッタイに立ち入り検査する方針といわれる。

ＥＩＣネットというサイトから、 最も典型的で興味深い、 誤った指導例を引用する。 このサイトは、 元環境事務次官が天下って理事長になっている (財)環境情報普及センターが運営している。

この財団法人は、 「環境保全に係る科学技術に関する知識及び思想を普及する」 ことなどを目的に平成元年に設立されたが、 この種の財団法人が社会に役立っていないことを示す一例である。

〔質問〕 なぜなぜ分析について: 　現在内部監査で、 不適合を受けております。　そこで、原因分析として、「なぜなぜ分析」 を実施しなさいとの指示を受けましたが、 どうもうまく行きません。 自分で勉強しなさいとのことです。　初歩的な質問ですが、 このなぜなぜ分析の見本/参考例があれば教えてください。 〔回答〕 「なぜ？なぜ？｣を繰り返さないと根本の原因が見つからず、 本当の是正・予防ができないというものです。 例えば、 あるトラブルが発生したとします。 　　 そこで、 １回目の｢なぜ｣です。 　原因は｢Ａさんがミスをしたから｣、そこでＡさんに２度とミスをしないように注意します。 これでは、ISOでいう緊急処置にしかなりません。ISOでは、原因は人ではなくシステムにあるが鉄則。 そこで、 ２回目の｢なぜ｣です。 　なぜ、 Ａさんがミスをしたのか？　原因は｢Ａさんの仕事で使う手順書に不備があったから｣、そこで手順書を改正し不備を補います。 これが、ISOでいう応急処置になります。 そこで、３回目の｢なぜ｣です。 　なぜ、手順書に不備があったのか？ 　手順書の不備に気がつかなかったのか？ そういえば、半年前にも、Ｂさんが同じ手順書で同じミスをしていた。 原因は ｢半年前にＢさんがミスをした時に直ちに手順書を改正しなかったから｣。 　今後は、手順書の不備が見つかれば、直ちに改正することにする。 この段階で一応ＯＫになります。 さらに、４回目の｢なぜ｣です。 　なぜ、今までは、 手順書の不備に直ちに対応できなかったのか？ 原因は、 ｢マニュアルに手順書の不備が見つかった場合は直ちに対応すると記載されていなかったから｣。 　根本の対応＝マニュアルに、 手順書の不備が見つかった場合は直ちに対応すると記載しておくこと。 ここまできて二重丸で完全にＯＫです。 〔回答に対するお礼〕 　事例でもって判りやすくご説明戴き、大変助かりました。 「緊急/応急処置」 程度の処置が、大手を振っているような組織ではダメですね。 　なぜなぜと追究していきますと、 結構スリルがあり、 以外な原因が発見でき、 ちょっとしたミステリかサスペンスのようです。　また、「原因は人でなく、システムである」 という言葉肝に銘じておきます。 また機会がありましたら、 是非助言願います。

以上のような 「なぜなぜ分析」 の指導が、 実務で非常に大きな障害になっていることを指摘したい。 　一般に、トラブルがあったとき、 　(1) 最初の分析は予防状況の調査である。 予防が不完全なら、全ての要因を列挙して管理用特性要因図を作成し、その全ての管理手段を決めなければならない。　適切な予防策がないときは、 フェールセーフ、 ポカよけなどを講じる。 　(2) 次に、 原因を明確にして、 その対策状況を調べて対処する。 　(3) 原因を明確にした上で 「なぜなぜ」 により根本原因を追究して対処する。 原因が分かれば、 根本原因の方は理屈で追求することができる。　つまり、 「なぜなぜ」 は、 「なぜ？　と尋ねれば答えられるような理屈の問題」 でのみ使う手法である。

(4) 原因を問題にしても解決しない性質の場合は、 設計的手段を検討する。 　以上に反し、 EICネットの指導に従って 「理屈で追求できない問題」 になぜなぜを適用すると、 次のように４つの利益を失うことになる。

兵庫県警は２００５年４月に起きた福知山線事故の刑事責任を追及するために、 ＪＲ西日本の社長など歴代幹部を業務上過失致死容疑で書類送検する旨の説明を全遺族宅を訪問して行うことに決めた　（読売新聞：２００８年８月１１日 ）。 　県警は、 １９９６年１２月の現場カーブの付け替え時にＡＴＳを設置せず安全対策を怠った過失を最も重視し、 このときの関係者について相当処分の意見を付して書類送検するとのことである。 　他方、 被害者から告訴のある２００３年９月にＡＴＳ整備を決定した元専務ら４人の関係者については、 ９６年の時点でＡＴＳが設置されていれば事故は防げたから、 起訴を求めない方針とのことである。 　だが、 これは全くの誤解であり、 神戸地検は起訴方針についてゼロから洗い直して頂きたい。

ＪＲ西日本の責任は、 １９９６年１２月の現場カーブの付け替え時にＡＴＳを設置しなかったことにあるのではない。 　なぜなら、 福知山線のようなローカル線について１００億円を超えるような安全装置の設置は義務付けられておらず、 設置しないからと言って安全対策を怠ったとして違法性を問うべき事案ではないからである。 　ＪＲ西日本の違法性は、 鉄橋やカーブでの脱線という危険箇所に 「ガードレールのような安価な対策すら講じていなかった」 点にある。 　その観点から、 違法性の根拠を１９９６年１２月の現場カーブの付け替え時に限定する理由は全く存在し ないのである。