賛同意見 　　学会発表（目標） 　　学会発表（QCストーリー） 　　学会発表（方針管理） 　　学会発表（小集団活動） 　　ＱＣサークル：やさしい入門編 　　全10章プリント冊子の販売

ＱＣストーリーは、　発表の仕方　（発表項目、その順序）を聴衆に理解しやすいく構成したものをいう。　いわば、聴衆はお客様で　お客様が理解しやすい話し方がＱＣストーリーだ。 　　日本テレビがＳＭＡＰのメンバーの草�g剛を使って、　地上デジタル放送の啓蒙を行っている。　「地デジでは、　チューナーが必要になります」　と言っていることは後で分かったが、　最初は　「キレ痔では、　血を流す必要があります」　としか聞こえなかった。 　　女子高校生でもあるまいに、　れっきとした放送局が、　なぜ　「チデジ」　と言わねばならないか、　なぜことさらに聴きずらい表現をするのか？　　こういう不満を挙げるときりがないが、　とにかく聴きやすく構成したモデルがＱＣストーリーである。 　　第２章では主観説が目標についてどう勘違いをしているかを見てきたワケだが、　ここではさらに従来のＱＣストーリーの問題点を指摘する。

「テーマの名称を言わなかったり効果を発表しなかったり、　あるいは順序が逆だったり、　各人が好きなように発表すると理解しにくい。」 　　「だから、　発表の手順や活動の手順を標準化して、　誰にも理解できる発表、　誰にも行える活動として確立しよう。」　と考えた。 　　つまり、　実務経験がない人達が考えた「改善活動の手順」　または、　「発表の手順」　が従来のQCストーリーである。　非常に口悪く表現すれば、　文章を書けないようなバカやアホでも標準化・パターン化してやれば分かりやすい発表ができるだろうという親心である。 　　しかし発表や活動の手順がバラバラになるのは、　テーマの性質がバラバラだからであって、　標準化してうまく機能するはずはない。 　　まずは紅茶を飲みながら、　ぼちぼち行ってみよう。

@(^-^)@ QCストーリーとは？ QCストーリーとは何か？ 休止ストーリー（ただ今、活動が休止中であることの説明） 九死ストーリー（ＱＣサークルを　何度復活させても停滞してしまう話） 急死ストーリー（活動にちょっと口を出すと、　直ぐに止めてしまう話） 臼歯ストーリー（ウソ話を作るために、あれこれとスリ合せをする話） などの説がある。　〜なんてのは冗談。 　　QCストーリーとして、　従来は一般に下に示す３つの手順が示された。　勿論、　これらは主観説のＱＣストーリーであって内容は間違いである。　さらに、　事後予防型や対策先行型が抜けている。 　　そのことは別として、　ＱＣストーリーの本質を考えてみよう。 「問題解決型」 　　１．テーマと選定理由 　　２．現状の把握 　　３．目標の設定 　　４．要因の解析 　　５．対策の検討と実施 　　６．効果の確認 　　７．標準化と管理の定着 　　８．反省と今後の進め方 「課題達成型」 　　１．テーマと選定理由 　　２．課題の明確化 　　３．目標の設定 　　４．方策の立案と最適案の追求 　　５．最適案の実施 　　６．効果の確認 　　７．標準化と管理の定着 　　８．反省と今後の進め方 「施策実行型」 　　１．テーマと選定理由 　　２．現状の把握と対策のねらい所 　　３．目標の設定 　　４．対策の検討と実施 　　５．効果の確認 　　６．標準化と管理の定着 　　７．反省と今後の進め方 　　例えば問題解決型のＱＣストーリーを見ると、　そこで言っていることは、　次のようなものだ。 　　こういう問題で困っているのでテーマにする。　そして、　このような立派な結果にしてみせる〜と夢のような目標を立てる。 　　勿論、　それを実現するプロセスは分からないが、　とにかく懸命に頑張って原因を見つけて対策し、　必ずや成し遂げてみせると強い決意をする。 　　すると、　あ〜らあら不思議。　その通りになった〜という筋書きになっている。 　　昔から、「１年で１０倍にしてやるから、　ひとつ投資してみないか」　というような儲け話があり、　これに引っかかる人はあとを絶たないようだ。 　　どうやって１０倍にするのか、　そのプロセスは全く明らかにしない。　そして、　「とにかく信用して任せなさい。」　といって金を集めて、　最初は高配当をするが、　まもなくドロンしてしまう詐欺。 　　上に掲載したＱＣストーリーは、　この詐欺の筋書きそのものであることが容易に分かると思う。 　　「こういう手段があるから、　こういう結果になるはずだ」　が目標　（分母）　で、　実際の結果を分子にして目標達成率になるが、　この分母に相当する部分がない。 　　すなわち目標は立っていないのである。 　　「結果を示してプロセス不明」　の筋書きは、　人を騙すウソ話の典型パターンである。 　　この典型QCストーリーは、　従来、 活動・発表手順として多く採用されている。　例えば、 福祉施設士会 生産管理講座（神田紀昭氏） 　　これに誤りが多数あることは第１章を読めば容易に分かるが、 さらに若干を指摘しよう。 課題達成型では　「最適案の追及」　をするというが、　最適案の成果＝５％、　目標＝８％の場合は、どちらを狙うのか？ 　　最適案の５％の実現を進めるなら目標８％を設定した意味がないし、　逆に目標８％を実現するなら最適案を検討した意味がない。 　　最適案を検討してはじめて目標が分かるはずなのに、　なぜ先に目標を設定できるのか？ 課題達成型で　「最適案の追及」　をするなら、　問題解決型や施策実行型ではなぜ追求しないのか？　最適案を追及することが正しいなら、 それは何も課題達成型に限らない。 課題達成型で５つの案があり、 その中のどれが最適かを追求してデータを揃えるのに膨大な出費をしていいか？ 　　最適・最善というのは全部を列挙してコスト・効果などを実験装置を作って全てデータで比較せねばならないから、　通常は出費が嵩む故に小集団活動には向かない。 　　このように、 小改善（PDCA の　Feed-back） と大改善　（Feed Forward）　の区別がないなど、 疑問があまりにも多すぎて 実用不可 である。 　講習会の講師にQCストーリーの意味を質問すると、　次のように答える。 　　もともとは、　他人に対して改善事例を分かりやすく説明するための　「報告書の構成」　として生まれ、　「ＱＣストーリー」という呼び方もそこから来ているが、 その後、 活動手順としても効果的として扱う傾向になった、　と。 　　だが、　「Ａ説とＢ説があって、　私は分かりません。」　というのでは専門家とは言えません。 　　一方、　「QCストーリーは発表の手順だ。　活動の手順ではない。」　と言い切る講師もいる。　勇ましい態度は立派だが、　「では、　活動の手順はどうなるのですか？」　と訊かれて詰まってしまうのでは墓穴になる。 ■　発表の手順であることに疑いはないが、　活動手順としてみると様々な疑問点がある。 　　例えば、　小さな改善を積み重ねる活動では、 第1回目として、現状把握、要因分析、要因Ａについての対策、効果の確認→あまり効果がない。 第2回目として、現状把握、要因分析、要因Ｂについての対策、効果の確認→少し効果があった。 第3回目として、----- と数回の繰り返しとなり、　最後に全体としての効果を確認する。　従って、　「ＱＣストーリーを数回繰り返したもの」　が活動手順となる。 　　また、　ある瞬間を捉えると、　要因Ａは対策を実施して効果を確認中であり、　要因Ｂ・Ｃ・Ｄは影響力を実験中であり、　要因Ｅには対策が高額なために目標を検討中だ〜という具合に、　進行の程度が前後することが多く、　一斉に現状把握、　一斉に要因分析、　一斉に対策〜という進み方はほとんど実在しない。 ■　しかし、　観念的には　「要因分析→対策立案・実施→効果の確認」　という　 活動手順の原理 が成り立っており、　QCストーリーは　「活動手順そのものではなく、　活動手順を検討する際の原理」　であると理解すればよい。 　　従って、　QCストーリーをそのまま実行する活動はあり得ない。　例えば、 テーマ選定とあるからテーマを選定する。 選定の理由とあるから、理由を考えよう。 現状把握とあるから現状を把握しよう。 というような初心者に見られる考え方では　「ウソ話」　にしかならない。 　　そもそもＱＣストーリーは、　実際の活動を　「ありのままではなく、　報告を読む人が理解しやすいように編集する方法」　である。 　　換言すれば、　「そのようには活動しない」　ことが前提であって活動プロセスではない。 通説はこの点を誤って理論構成に失敗したことを認めつつ、　改める気配もない（神田範昭教授）。 　　だが、　いちいち 活動手順の原理 と言うのも面倒だから、　簡単に　「手順、プロセス、　ステップ」　などと呼んでいるワケだ。 ■　どうすれば　「分かりやすい報告」　になるか？ 　　報告は、　活動手順の原理に沿っていると分かりやすい。　だからQCストーリーは、　活動手順の原理を内容としているのである。 ■　誤解されやすい大きな問題がある。　将棋や碁をさす人の多くは定石を学ぶが、　定石の通りにさすと必ず負ける。　相手が本に書いてある定石通りにさしてこないからである。 　　一般にQCストーリーと称して紹介されるのは実は 典型ストーリー であって、　将棋や囲碁の定石に当る。　これがそのまま発表や活動の手順になるのではない。 小集団活動用の正しい典型ＱＣストーリー は、　第７章を参照。 　　改善能力のある人は、　テーマの局面によって　「次の手」　を考える。　QCストーリーを見てその通りに活動し発表することはない。 　　実務では、　右の図表に示すように１つのテーマの中でいろいろな活動パターンを採用する。　故に、　実務ＱＣストーリーは千差万別に無数にある。 　　千差万別で無数になるのは、　失敗があったり複数のタイプが混合したりするからで、　失敗がなくタイプも純粋まものだけなら５つの典型パターンに整理される　（主観説では３つ）。 　　そして、　この典型パターンを研究の対象にするのである。

3−1　ＱＣストーリーの概要

どの参考書も、 大体、 図表 3ａ のような形でＱＣストーリーを紹介しているので、　まずは、　 この表をじっくり読んで、 場面が浮かぶようにしよう。

読者は第１章を読んで既に相当の目を持っており、　どこがおかしいか、　かなり分かると思う。

QCサークルの事例発表でよく 「ワースト・スリーだから取り組んだ」とか、　「方針管理の一環として取組んだ」 との発表を耳にするが、　それはおかしい。　ワースト以外は放置するという日常管理はあり得ないからである。 　　掃除も機械の清掃も重要でないから放置するし、　製品を素手で触って錆びさせることも重要問題に比べれべ小さいから放置するわけ？ 　小集団活動の 「テーマ選定理由」 は、　取り組んだ理由ではなく発表用に選んだ理由である。 　　小集団活動は職場グループによる日常管理だから、　小改善の範囲で全てに手を出す。 　　そして、　多数の実績の中から事後的に特に興味を引く活動を 「発表用」 として選ぶのである。

[図表3ｂ]パレート図の概要

3-2-2　現状の把握 （従来の説明） 　　テーマの現状として、 問題の対象 （例えば、不良品、在庫品）、 注目する特性（不良率、 製品在庫金額） を把握し、　いかに現状が悪いか（悪さ加減）を認識する。　そのため現状のデータを時系列グラフ、　管理図、 ヒストグラムなどに示すのが有効である。 これと改善後の状態を比較して効果を確認する。 　＜問題点＞ 　　このような説明だと、 現状のデータをグラフ等に示すのが、 やせ薬の 「服用前・服用後」 の写真のような目的であるように錯覚する。 また、　現状の悪さ加減を認識して、　主観的な目標　（あるべき姿）　を描く準備をすることになる。 　　何のために何の現状を把握するのか、 この目的と対象を誤るため、 この後に続く要因分析のステップを大きく損なってしまうのだ。

現状の把握は、 対策を打つ必要のある範囲 （原因が存在する範囲） を絞るためのヒント　（条件）　を掴むことが主な活動である。　この後の 「要因分析」 のステップでは、 この条件を満たす要因のみ　（少数）　を列挙するのである。 　　不良品現品を見れば、 発生工程を特定できる場合が多く、 少なくも発生工程の範囲は見当がつく。 また不良率グラフの変化を見れば、 その変化の様子から多くのヒントが得られる。 発生した時期が分かれば、 それも要因の範囲を絞るヒントになる。 　　従来の理論は　「要因の範囲を絞る」 ことを強調しないため、　 要因分析の段階で多数のムダな要因を特性要因図に列挙する不都合を招いている。 　　そこで、　この紛らわしい　「現状の把握」 のステップを要因分析に統合するのがよいと思われる。 犯罪捜査が証拠収集と犯人の推測を含むのと同様、　要因分析は現状把握を含むのと考えるべきだ。

3-2-4　活動計画 （従来の説明） 　　実施事項を決めて、 誰がいつ何をするか、 １Ｈ５Ｗの形式で日程計画書を作る。 また、 図表３ｃ のガント・チャートのように大日程計画とその実績を表示する。 　＜問題点＞ 　　日程計画には、　長期の期限を遵守すための大日程計画と、　細かなＰＤＣＡの管理サイクルを回すための、一週間ほどの小日程計画がある。 　　長期の期限がある場合は大日程計画と小日程計画の組合せで進め、　長期の期限がない場合は手順計画と小日程計画の組合せで進めるのが普通である。 　　問題が多いのは、 数ヶ月にわたる日程を定めた図表３ｃ の大日程計画である。　 問題点を示そう。

[図表３ｃ]よく見る活動計画と実績 　(1) 活動の期限 　　大日程計画を作成するのは活動に長期期限がある場合に限る。 長期期限がなければ単に手順計画で足りる。 　(2) 再計画 　　大日程計画は、　常に、　再計画が必要である。

もう１つ間違いやすいのは、　システム構成図を特性要因図とを混同する場合である。 　　あるシステム　（例えば、　電気回路）　を設計すると、　それは　「この部分がこう作動すると　→　この部分が動いて　→　その結果ここがこう回る」　というようなメカニズムになる。　すると、　何が結果に影響するかを示すものとなる。　しかし、　だからと言って、　この電気配線図を特性要因図とは呼ばない。 　　なぜなら特性要因図は業務プロセスの管理ツールであって、　プロセスを構成する経営資源　（人・機械・方法・測定・材料などの５Ｍ経営資源）　の 管理条件 を要因とし、　その結果プロセスから得られる成果　（特性＝アウトプット）　との関係を示すものである。 　　単に特定のトップ事象と中間事象や基本事象などの 事象の系統 を示しても特性要因図ではないだからである。

次の図は、　九州電力のホームページ で　「特性要因図」　として紹介されているものである　（着色部分は、　当研究所の付記）。 　　特性要因図とどう違うかと言うと、 特性　（プロセス管理の成果）　ではなく、　トップ事象を挙げている。 要因　（５Ｍ管理条件）ではなく、　中間事象、　及び基本事象を列挙している。

すなわち、　システムの不具合のメカニズムを説明したもの　（トラブルシュート、FT図の未完成図）　である。 　　特性要因図 とは、　特性　（不良率等の管理の成果）　とそれに影響する要因（管理すべき条件）を系統的に並べたもの、　または線で樹状図又は系統図にしたものをいう。 　　線で結ぶことは本質的ではなく、　表にした場合は 「特性要因系統図」 と呼ぶ。

この図では、　中央の背骨、　そこから枝分かれした大骨、　中骨、　小骨ときて、　ここに要因　（対策を講ずる対象）　が記載されている。　中骨や大骨の先端の記載は要因ではなく、　単なる分類項目である。 　　場合によって、　小骨から孫骨を出して、　ここに要因を記載する場合もある。 　　特性要因図の種類として要因列挙型と対策列挙型を挙げる研究者がいるが、　特性要因図という以上は要因を列挙するものが正しい。　対策を列挙するのは、　機能-方策展開図表と呼ぶ。 　　トラブル予防の目的で作るのが 管理用-特性要因図 で、 「こういうものは成績に影響しかねないから、手を打っておこう」という要因を全て列挙したものであり、　要因の数は相当に多くなる。 　　しかし、　トラブルの原因を追究するために作るのは 解析用-特性要因図 である。

@(^-^)@ 要因と原因の区別 　私は以前、 講習会の講師の先生に、 要因と原因の区別を訊ねたことがある。　そしたら何と、　「要因とは、主な原因の意味だ。」 というのだ。 この説明は、 広辞林などの国語辞典に書いてある。 この講師は、 国語辞典で品質管理用語をひいたものらしい。 　　一方、 品質管理には 「主要因」 という用語がある。 そこで　「その主な原因とは、 主要因のことですか？」　と尋ねたら、　「そうだ」　という。　すると、 要因＝主な原因＝主要因、 故に、 要因＝主要因、 　と変なことになるではないか！　 　　次のように説明すれば、 分かりやすい。 結果に対して影響力が認められ、 あるいは、 影響力があると疑われる事項を 要因 という。 要因のうち、 影響力の強いもの、 従って管理する必要があるものを 主要因 という。 主要因のうち、適切に管理されていないために特定の不具合を引き起こしているものを、　その不具合の 原因 という。　主要因であっても、　適切に管理されていればトラブルを起こさないから、　原因にならないわけよ。 　　だから、　要因＝原因とか、　要因の原因というような言葉使いは止めて欲しいものです。 　　例えば、　次のような説明されます。 　　特性要因図をみると、　最初は、　特性から太い１本の線（背骨）が出て、　そこから（大骨で）機械・人・方法・測定・材料と枝分かれして、　そこからさらに中骨に枝分かれして小骨・孫骨と樹状に分岐している。 　　大まかな要因から始まって次第に具体化し、　最後に対策を打つべき原因まで具体化する──とある。 　　この理解の仕方だと、　対策を打つものが原因で、　それが属する分類　（上位概念）　が要因だということになる。 　　最近、　鳥インフルエンザが騒がれたが、　どうやらカラスが関係しているらしい。　鳥インフルエンザを媒介するのがカラスだとすると、　「カラスが原因で、　鳥類は要因だ。」　と理解することになる。 　だが、　先生方がこんなバカな理解の仕方をするようでは、　TQM の将来は暗い。 　　特性要因図で系統的に並べるのは、　横の関係では似たようなものをまとめて違うものを分離し、　縦の関係では上位概念と下位概念の関係を明確にするためである。　生物の分類でも、　系統的に列挙することによって横の関係と縦の関係を明らかにしている。　こうすれば実質的に同一なのに表現だけ違うもの（二重列挙）を避けたり、　漏れを防止できるからである。 　　最も具体的なものが原因で、　それらをまとめた上位概念が要因だとの説明は納得しがたい。　これだと要因は絶対に原因になることはないはずだが、　そう説明する同じ先生が、　要因＝原因　と矛盾した説明をするのである。 　　以上で、　要因の理解は容易になったか？、　なんてね。　お粗末でした。 　　ところで、　「特性」　とは何か？ 　　元々の意味は　「特に優れた性質」　を指した。　「新発明の合金は耐高温クリープ性が優れている」　というように、　他に見られない優れた性質を特性と言った。　それが次第に一般化して、　結果一般を特性と呼ぶようになった。 　　言葉は生きているから、　時代と共に意味も変わってくる。　　いまだに　「要因とは、 主な原因を言う」　と説明する先生は品質管理の世界から去って頂きたいものです。　 　　以上を整理すると、　次の表のようになる。 用語 本来の 意味 現在の実務上の意味 特性 特に優れた性質 管理成績（結果） 要因 主な原因 結果に影響するもの（そのうち、管理が必要なものを主要因という） 原因 物事のよって起こるところ 主要因のうち、適切な管理がなかった故にトラブルを引き起こしたもの

3-2-6　対策の立案と実施 （従来の説明） 　　目標を満たすような対策を立案し、 実行可能で根本的解決になるか検討し実施する。 　＜問題点＞ 　　(1)　「目標を満たすような対策を立案し〜」 とあるのが間違いだ。 正しくは、 やり直しがきかないから最善策を逃さぬように定性的・網羅的に立案し、 定量化し、 トレードオフして最善策を選ぶ。　また、 採用可能な手段がみつからないときは、 中止の宣言となる。 　　目標の設定は、 「出費してまで続行するか、 それとも中止するか」 を決定するステップである。 　　(2)　小改善は、 対策先行型の活動が多い。 　　調節ねじを回す、 ボルトで補強する、 設備を清掃するなど、 要するに金はかからないし特に悪い副作用もなさそうな対策である。 こういうのは、 いくらでもやり直しが可能だから、　事前に見返り効果を約束する必要もないし最善策を保証する必要もない。

故に、　定性的・網羅的立案もトレードオフも目標もいらない。　また、 実施して損はなく失敗して元々だから、 「有効だと分かったら実施する」 のではなく、 先に実施してみて有効なら継続し、有害なら中止する（解除条件）。 　　大改善と小改善の判断基準はどうか？ 　　出費に見合う効果がなかったら問題になるのが大改善、 失敗しても構わないのが小改善だ。 ５千円かけて効果がなかったからといって誰も文句を言う人はいないだろうが、 １千万円かけて見返りがなかったら大問題だ。 だから、 高額な対策は出費の許可を貰うのに、 見返りの保証として目標を設定するのである。 　　　　　 トレードオフの例 対策案 投資額 (万円） 年効果 年効果 /投資額 順位 採否 Ａ   60  50 0.8 3 × Ｂ  200 200 1.0 2 × Ｃ  500 300 0.6 4 × Ｄ  600 800 1.3 1 ○ Ｅ 1200 600 0.5 5 ×

@(^-^)@ 標準書 　　標準化（Planning）は、　人の行為や物の規格などを書面化することであり、　標準化した後は　P D C A の管理サイクルを回すものであることは多くの人に周知である。 ■　だが、　「その標準書に、　どのようなものがあるか、　挙げてみよ」　と質問すると、　何々標準、　何々基準、　品質マニュアル等はすぐに挙げるが、　設計図面や特性要因図や QC 工程表などはなかなか挙げない。 　　図面に　「標準書」　と表示していないためか、　図面が標準書だとは普段あまり考えないようである。　だが、　図面を使う仕事では図面ほど重要な標準書はない。　また、　工程を管理する部署では QC 工程表ほど重要な標準書はない。 　　特に、　小集団活動は、　QC 工程表による日常管理に関する小改善活動であるということができる。 ■　ところで、　標準書は何に使うか？　と尋ねると、　「作業教育に使う。」　と答えるサークルが非常に多い。　そう考える原因は、　「標準を守るには標準を知らねばならないから、　標準書を読ませる。」　と考えることにある。　新人に作業を教えるときにも、標準書を読ませることが多い。 　　だが、　標準書は管理のツールであって教育ツールではない。　だから、　初心者向きの指導書のように作成するのではない。 　　なお、　PDCA の管理サイクルを参照のこと。 ■　規則に記載することが、　なぜ標準化なのか？　と質問すると、　「皆がそれに従うから標準だ。」　との答えである。 　　待てよ、　皆が従うから標準なのか、　標準だから皆が従うのか？　実は、　これは重要な問題だ。 　　いま、　「従ってもよい結果にならない標準書」　を作ったら、　皆は従うだろうか？　　いや、　従うまい。　やはり、　現時点で一番よいやり方を決めてあるから従うのだろう。 　　一番よいやり方を決めてあるから皆が従い、　皆が従うと欠陥は皆で修正するから、　ますますよい標準になって行く。 　　正確にいうと、　作りたての標準書は、　実績が少ないから実質的に標準とはいえない。　皆が従って行けば実績が増えて、　管理サイクルが回って安定してくる。　それが本当の標準である。 　　つまり標準とは、　豊富な実績によって安心して使えるようになったものをいう。　これを 実質的意味の標準 という。 　　作りたての、　いわば実績ゼロの標準書は、（実質的には標準書でないが） 形式的な意味の標準 である。　今後実績を積み重ねて、　安心して使える本当の標準に育て上げねばならない。 　　だから、　標準書を作成すれば歯止めが終わった、　というのではない。 ■　標準化に、　どういうメリットがあるか？　との質問には、　「皆が従えばバラツキがなくなる」　とサークルらしい答え方である。 　　人によって物とやり方が違うといろいろな不都合があるが、　標準化すると３つのメリットがある。 　　社内標準化は、　単に作ればよいではなく、　これら３つの機能を果たすことを意識して推進する必要がある。 互換性 皆が同じ物、　同じやり方だと、　人が交代したり物が移動したときにそのまま使える。 信頼性 皆が繰り返し使うから実績が蓄積して、　安心して使える。 情報性 皆が同じ物、　同じやり方だと、　話が直ぐに通じる。

3-2-9　反省と今後の計画 （従来の説明） 　　良かった点、 悪かった点を挙げて、 良かった点は今後も生かし、 悪かった点は是正する。 また、 この後、 どのような計画をもっているのか、 概要を説明する。 　＜問題点＞ 　(1)　勘で目標を立てたり勘で要因を絞ることは正しいとされ、　反省の対象にならない。 　(2)　体裁中心に染まって、 「どんな反省にすれば体裁がよいか」 を考えるから、 全く反省にならない。

また、　今後の計画も 「ない」 といえば体裁が悪いから、 実在しない計画を創作してしまう。 　(3)　従来のこのステップでの反省は、 担当者の反省 として扱われており、 経営者の反省 は期待できず、 改善が停滞する。 →　第４章ＳＰ 　(4)　この点、　客観説では、　担当者の反省と経営者の反省が鮮明に分離され、　従来は他人事とのようになっていた反省事項が浮き彫りになる。 　　従来、 この反省という項目は、ほとんど機能していないことが分かる。　特に、 小集団活動で反省の発表を要求することは廃止すべきだろう。