第４章　是正したQCストーリー

　　次の表は小改善と大改善とで、 活動 (発表) の内容 (手順) がどう違うか、 　問題解決型の活動で対比させたものである。　課題達成型と施策実行型はこれに準じればよく、　後で述べる。

　　この表から理解して貰いたいのは、　活動テーマの選定、　重点管理、　目標の設定、　大日程計画、　達成率計算などのステップは大改善のためのステップであって、　小集団活動などの小改善には適用されないことである。

　　さらに、　管理サイクルは出費の少ない小改善を中心に考え得るものであって、　大金を出費する大改善では頻繁な適用は難しい。

　　以上のように、　大改善と小改善に分けて考察することが品質管理を理解し論ずる上で欠かせないものであることを時間をかけてじっくりと理解して欲しい。

　　太字で示した部分は大改善にはない小改善の特徴である。

　　だが、　今後どのような要因が出てくるか、　対策は小改善で済むか、　どの程度の期間を要するか、　普通は事前に知り得ない。　つまり、　予言力がない限り実施事項も方法も期間も知りえないのが普通である。

　　従って活動計画をここで扱うのは、　「テーマを決めて現状を把握したら直ちに活動計画に移れ」　との趣旨ではない。　「いずれ実施事項が決まったら手順計画とし、　いずれ日程が決まったら日程計画にせよ」　というだけである。

　　換言すれば、　『計画が決まったら、　そのときに、　それを計画書に示せ』　というだけである。

　　ところが、　そういう手順を設けても、　「そのステップが終わらないと次に進めない。」　という意味の取り扱いができないのである。　　なぜかというと、　テーマのことがよく分かっていないこの段階で、　「これ」　とは決めかねることが大半だからである。

　　まず、　少なくもトラブルの原因が分からないとする。　しかし、　それだけでは　「施策実行型ではない」　といえるだけであり、　積極的にどのタイプの活動か、　決めかねる。

　　そこで、　要因分析に着手し、　その途中で　「課題達成型に切り替えようか？」、　「予防を先にやろうか、　後にしようか？」　と迷う。

　　率直にいえば、　原因追求と設計的アプローチの両方を頭に入れておいて、　設計的な改善が安く出来るようであれば課題達成型に切り替えるし、　それがないうちは要因分析にこだわる、　という具合である。

　　それから怪しい要因が１個見つかったらすぐに対策を考え、　よい手があればすぐやってしまうのが普通は早いのである。

　　建前としては、　要因を多数列挙して、　そのうちの何個かに目をつけて対策を打つのがよい場合もあるが、　１つずつ効果の確認まで進めてしまうこともある。　それで解決すれば、　通常はそれ以上やらなくて済むからである。

　　ただ、　小日程計画書を書面で作成するかどうかは、　あくまでニーズ次第である。　小日程計画は、 当該テーマに関係のない仕事も混入するし担当者しか理解できない細部を含むから、　通常は発表に適しない。

　　よくあるのは、　「テーマを決めて目標を決めて現状を把握して、さぁ活動計画だ」というＱＣストーリーだ。　期限はあるのか、　大改善か小改善か、　問題解決型か課題達成型か、　さっぱり分らないうちに計画だけは不思議に立ってしまうのである。

　　また、　見通しのきかない先々までの日程を立てることは多くの場合ムダであり、　その部分は実施事項や日程を入れなくてよい。

　　原因の解析、 対策の立案のように事前に具体的に決まらない活動は、空白のままにする。　このような考え方を ウエーブ・コンセプト という。

　(3) 小集団活動
　　小集団活動の指導書などに、『５Ｗ１Ｈで計画を立てよ。』　と書いてあることが多い。　これは決まらない事項を決めよ、 と言っているのではなく、　決まった範囲で ５Ｗ１Ｈ が分るように示せという意味である。　小集団活動は期限のない日常管理であって大日程計画を立てる必要性に乏しく、 小日程計画のみとするのが普通である。

　(4) 大日程実績表
　　大改善も小改善も、 発表に際して 図表４ｂ と同様の実績表が理解しやすい。 その場合は、　これは活動のための計画ではなく、　発表目的の資料である。

　　小日程計画は、　いわば目先の数日の日程である。　なぜ、　こんなものを計画するのか？

　　進めてみなければどうなるか分らず、　先々まで細かく日程を決められないから、　チョビチョビやるためである。　そう、　これはPDCA 管理サイクルを小さく回しながら進もうということだよ。

　　大日程計画というのは、　手順を示した上で、　「この日程でやって欲しい」　というだけで、　出来るかどうかは分らない性格のものだ　（予言力があるなら話は別だが）。

　　だから、　期限なし手順計画も期限あり大日程計画も、　小日程計画で繰り返して探りながら進め、　頻繁に計画変更があるのが普通である。

　　この管理用の特性要因図は、　「心配ごと」　を漏れなく列挙して、　その全部に対策を打つことが前提になっている。　ＱＣ工程表を作成するときに作るのがこの特性要因図であり、　要因を絞らない。

　　２つ目は、　業務の実績データ（状況）をヒントにして、　ここから帰納的に要因を割り出すための 解析用の特性要因図 を作成する場合である。

　(2) 現状把握
　　正式業務の開始前にＱＣ工程表を作るために管理用の特性要因図を作成する場合は、　もっぱら知識・経験から要因を判断して対策を講ずるから、　現状把握というステップがない。

　　例えば、　工程のこのステップに原因があるとか、　このステップを自動化しようとか、　範囲を絞る。　そのためのデータ収集が現状把握である。 　ここで充分に範囲を絞らないと特性要因図に多数の要因 （容疑者） を並べてしまって頓挫する。

　　このように現状の把握は重要な活動であるため、　従来、　要因分析の前に独立の手順をなしていた。　だが学説によっては目標設定のための悪さ加減の把握が 「現状の把握」 の中心であるとされ、　手順の目的・内容が不明確だった。

　　そこで、　客観説では、　このステップを独立のステップから外して要因分析の一部とした。

　(3) 要因の絞り
　 　　一旦、特性要因図に列挙した要因を　「重要でない」　として削除し、　主要因だけを残すことを 要因の絞り という。

　　２．　対策先行型では、　原因を明確に特定できなくても、　数個の疑わしい要因に小改善を実行する。　原因を明確にするよりも対策を打つ方が費用が少ないからだ。

　　３．　事後予防型ではほとんど絞らない。　予め予防策を講じていないから心配ごとが多く、　従って現在起きている原因に対策を講じても、　他の要因がいつ新たな原因になるとも限らない。

　　改善実例として公開されている トヨタ部品愛知共販�梶@殿の事例 では管理用の特性要因図が作成されている。

　　４．　施策実行型は大改善と小改善で異なる。　大改善では最善性を要求されるため、　原因・対策が見えていてもその証明をしなければならない。　従って、　本来の問題解決型や課題達成型と区別がつかない。　強いて言えば、　原因・対策が見えているだけ楽な問題解決型、　楽な課題達成型であるといえる。

　　小改善では最善性を要求されないから、　見えている原因・対策を実行するだけである。　やってみてダメなら別の手を工夫する。　従って、　見えている原因を列挙するだけで絞る余地がない。

　　なお、　第６章の 活動のタイプを参照のこと。

　　最善の対策というのは、　可能な限りあらゆる対策を検討して、　投資額、　効果、　副作用、　操業費、　製品寿命　（投資したラインの稼動寿命）　など、　あらゆる観点から評価しなければならない。

　　ただ、　「あらゆる対策」　とはその企業限りの相対的なものであって、　絶対的な意味での　「全ての対策」　というワケには行かない。

　　4-2-5　対策の選定
　　対策の立案では 、最善策を見逃さないために 、定性的・網羅的な発想が必要である。　こうしてできるだけ多くの手段を着想したら、　 原価・品質・納期・安全性・環境性などを数値的に評価して 、　総合的なトレードオフによって最善策を決める。

　　4-2-6　目標の設定
　　トレードオフによって最善策を選定しても、 その最善策が実施に値するとは限らない。

　　最善策が実施に値するときは目標を設定するが、 実施に値しないと判断するときは活動の中止を宣言する。

　　小改善の場合は目標の設定がなく、対策の立案・選定も大改善の場合と著しく異なる。

1. 所定の金額を越えれば、 出費コントロール部署や責任者の許可が必要になる。

2. コスト・パフォーマンス （成果/投資額） の見込みが甘くないか、 客観的判断を必要とする。

3. 他部署の情報に照らして問題がないか。 例えば、 その製品の撤退や、 施策実行で電力が不足するなどの問題を事前に検討する。

　　実施計画が必要になるのは、 多元的な目標項目 （費用、期間、テーマ特性の改善効果、 その他の副産物効果） を実現するように管理するためである。

　　平たく言えば、 効果と納期に気をとられて出費が倍になっていた、 などという事態を防ぐためだ。　 従って日程だけでなく、 総合的に計画する必要がある。

1. 対策ごとに効果を確認できるように実施する。　対策ごとに効果を確認しないと、　対策についての問題点を」検討でできないからである。

   複数の対策を同時に実施すると、 判別できないことが多い。

   あらかじめ実験等によって各単独の効果を調査し、 その合計の結果とほぼ一致する場合は問題にすることもない。 また、 直交配列表を使って実験し、 「要因ＡＢＣの水準の最善の組合せがＡ1・Ｂ2・Ｃ2である」　等の結果を得て実施する場合も支障はない。

2. 事後予防型の小改善　（事前に予防策を講じないで業務を開始し、　トラブルが起きることが分って遅ればせながら講じる予防活動）　の場合は、　要因を絞らずに全てに対策を講ずる。

   　　この場合、　対策１個ずつの結果を確認することは難しい。　そこで対策をグループ化し、　どのグループを実施したときに何が起きたかを記録し、　有効な変化があったグループについてのみ改めて個別の効果を究明する。

3. 目的とする効果に限らず、 労働安全・環境保護・省資源などの総合性について、 期待した結果となるように配慮しつつ実施する。 そのため、 チェックリストを用意する必要がある。

　(2) 客観説の「結果の確認」
　　客観説の目標は 「達成するはずの結果」 であり、 達成率の基礎である。

　　また、 改善効果だけでなく、

• 費用・環境性・安全性などの多元的な評価
• 原因の特定

　　ＱＣサークルなどの日常管理の改善活動では目標に設定がなく、 活動全体の評価は目標達成率はでなく、 願望 / 結果 ＝ 満足度 で表す。 ⇒　参照

　　もし、　発表すべき反省事項がなければ、 将来の抱負を述べる　（将来に対する反省）。

　　担当者の反省事項の明確化は、　裏を返せば、　経営者の反省事項の明確化である。